Jag tyckte att jag hade rätt bra möten med min ledningsgrupp. Det kändes som om vi pratade om viktiga saker, bestämde vad vi skulle göra och att alla var delaktiga.  När Staffan hade varit med på några möten förstod jag hur fel jag hade haft och vi gjorde om allt.

Våren 2014 tackade vi ja till att delta i Simon Elvnäs forskningsprojekt LLU – Ledares uppdrag och utförande. Fokus låg på mig som chef, hur jag ledde mina möten och vilka verkliga effekter mitt och ledningsgruppens arbete hade på skolans utveckling. Upplägget var enkelt och väldigt konkret: En liten kamera spelade in mig när jag ledde mina möten, filmerna analyserades för att noga räkna hur många gånger jag utförde vissa handlingar (återkoppling, gav tydliga uppdrag, fattade beslut, tappade tråden etc).  Jag och Staffan, som var min kontakt med projektet, tittade på filmerna, diskuterade och såg hur galet många frågor som blev hängande och hur otydlig jag var på både att ge ut uppdrag och att följa upp dem.

Forskningsgruppens analys visade att de ledare som ingick i studien använde 60 – 80 % av mötestiden till arbetsrelaterat prat som inte kopplades till utförd eller kommande prestation. Mötena fylldes i större utsträckning om hur saker är, var eller blir än om hur saker görs, har gjorts eller ska göras.

Med en ny struktur på våra ledningsmöten blev vi alltmer effektiva. Istället för att prata om det vi kom på under mötet, undvek vi oförberedda frågor under rubriken ”övrigt”, såg till att en tydlig agenda kom ut före mötet och hjälpte varandra att hålla fokus och inte flyta ut i kuriositeter. Beslut och uppdrag blev så konkreta att vi kunde följa upp dem, diskussioner fick vara just diskussioner där vi vände och vred på olika aspekter, ren information var kort och distinkt. Utmaningarna blev kanske inte färre på skolan, men nu hade vi mycket bättre verktyg för att hantera dem.

“Det är bättre att göra rätt saker än att göra saker rätt”. För 20 år sedan jobbade jag på Ericsson och for runt som ett ivrigt, skållat troll, gjorde presentationer, skrev progressrapporter och byggde tidslinjer. Det var första gången jag såg det här citatet, det satt på dörren hos en senior projektledare som gick lugnare i korridorerna, men ändå fick så mycket mer viktigt gjort än jag. Det var också Hos Ericsson som jag lärde mig hur ett Business case fungerade. Det räcker inte med att ha en bra idé för att en sponsor eller styrgrupp ska satsa pengar i ett utvecklingsprojekt – det måste vara bättre än andra idéer, ge ett bättre resultat, för att man ska satsa på just det här projektet. Vi ska alltså göra saker som verkligen har effekt, det räcker inte med att göra saker på ett professionellt sätt om vi inte först har gjort det svåra prioriteringsarbetet och välja rätt saker.

Det här är också min största behållning av John Hatties forskning om Synligt lärande.  Nästan allt (det finns några tydliga undantag) vi gör med eleverna hjälper dem att utvecklas. När någon säger “Det är bra för eleverna, det här ska vi göra”, borde de istället säga “Det här är en av de bästa sakerna vi kan göra för att stödja elevernas lärande, därför ska vi göra just det här”. I skolan är det inte tanken som räknas utan vad vi faktiskt åstadkommer och därför vi måste våga prioritera bort det som tar för mycket tid men ger för liten effekt.

På engelska betyder efficient och effective två olika saker, enligt dictionary.com:

• Efficient: ”Performing or functioning in the best possible manner with the least waste of time and effort.”
• Effective: ”Adequate to accomplish a purpose; producing the intended or expected result”

På svenska använder vi ofta ordet effektiv för båda de här arbetssätten. Det är inte fel att vara effektiv, tvärtom, vi vill förstås göra saker på ett så bra sätt som vi bara kan, men om vi inte först frågat oss varför vi ska göra just det här kanske vi gör det i onödan.

Så hur blir vi då effektfulla? Simons forskning riktar in sig på ledarskap så de flesta råden är kopplade till den här rollen, till exempel att det är mer effektfullt att satsa på de som vill men inte kan, än på de som kan men inte vill. Samtidigt tror jag det finns många lärdomar att hämta även för de som inte har en chefs- eller ledarroll, till exempel hur man organiserar bättre möten. I sin bok ”Effektfull” sammanfattar han sina resultat i 21 principer som han och andra forskare menar ger mer effekt i ett ledarskap. Det handlar bland annat om tydlighet och systematik, mer fokus på görande än på pratande, att utveckla lösningar i verksamheten istället för bredvid och mer fokus på det vi verkligen kan påverka.

Simon Elvnäs forskningsarbete fortsätter och jag kan varmt rekommendera hans bok “Effektfull” för kloka tankar och konkreta strategier om hur vi bygger en fantastisk skola.